深化精益管理內(nèi)涵。精細(xì)、有序、經(jīng)濟(jì)是建筑施工企業(yè)推行精益管理的要點(diǎn)?！熬?xì)”指管理制度和考核辦法力求細(xì)化、量化，操作性強(qiáng)，覆蓋全員，全方位、全過程；“有序”指業(yè)務(wù)流程和施工工序協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，強(qiáng)調(diào)人、財、物、信息等資源的高效流動和優(yōu)化配置?！敖?jīng)濟(jì)”指杜絕一切形式的浪費(fèi)，追求經(jīng)濟(jì)效益最大化。精益管理不是簡單的一場“運(yùn)動”，更不是模仿秀，而是要通過長期不懈的努力，識別現(xiàn)有生產(chǎn)系統(tǒng)、管理環(huán)節(jié)與精益管理要求的差距，找出所有的問題，或假設(shè)可能存在的問題，使用先進(jìn)管理工具改進(jìn)熟悉和慣于使用的粗放管理模式，不斷提高企業(yè)創(chuàng)效能力。

構(gòu)建精益管理體系，成立組織機(jī)構(gòu)。成立由主要領(lǐng)導(dǎo)為組長，黨政班子成員為副組長，機(jī)關(guān)各部室負(fù)責(zé)人為成員的推行精益管理領(lǐng)導(dǎo)小組（以下簡稱領(lǐng)導(dǎo)小組），領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，主要負(fù)責(zé)組織實(shí)施和指導(dǎo)各成員單位開展精益管理工作，檢查和考核推行精益管理工作開展情況。

 建立了管理指標(biāo)體系，主要包括：財務(wù)總收入、生產(chǎn)經(jīng)營總值、增加值、內(nèi)部利潤、外埠工程平均利潤率、凈資產(chǎn)收益率等。各業(yè)務(wù)主管部門根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，建立了專業(yè)系統(tǒng)的日常管理指標(biāo)體系，主要包括：外部市場開發(fā)、工程預(yù)（結(jié)）算管理、勞動用工管理、物資管理、設(shè)備管理、能源消耗和資金、費(fèi)用管理7個方面26項(xiàng)指標(biāo)，具體目標(biāo)值于每個考核期（月度或季度）期初公布下發(fā)，期末組織考核；集團(tuán)考核委員會辦公室按季度匯總各項(xiàng)管理指標(biāo)完成情況，并在全集團(tuán)范圍內(nèi)予以通報。為保證精益管理工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，將各專業(yè)系統(tǒng)的日常管理指標(biāo)完成情況納入集團(tuán)年度經(jīng)營管理考核指標(biāo)體系。

建立了經(jīng)營監(jiān)控的工作機(jī)制。集團(tuán)各業(yè)務(wù)主管部門監(jiān)督檢查的主要內(nèi)容包括：本系統(tǒng)工作運(yùn)行和階段目標(biāo)完成的情況、規(guī)章制度和工作標(biāo)準(zhǔn)建立完善執(zhí)行情況、上次查出問題整改情況等。領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室每季度對各層面、各系統(tǒng)推行精益管理情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。每季度初，領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室及各業(yè)務(wù)主管部門確定當(dāng)期檢查的重點(diǎn)內(nèi)容，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后發(fā)放至有關(guān)部門及成員單位。實(shí)施檢查前，根據(jù)檢查的業(yè)務(wù)量確定檢查范圍。檢查過程中，根據(jù)檢查事項(xiàng)進(jìn)行詳查或抽查，通過采取審查書面資料、現(xiàn)場核對實(shí)物、查詢談話、發(fā)放調(diào)查問卷等方法，客觀評價被查系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，找出經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)存在的問題及產(chǎn)生問題的根源。問題整改。領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室及各業(yè)務(wù)主管部門針對查出的問題，及時編制整改通知單，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)簽字后下發(fā)至相應(yīng)的責(zé)任單位或部門。責(zé)任單位或部門在規(guī)定期限內(nèi)提交問題整改情況報告。監(jiān)控報告。每季度末，領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室及各業(yè)務(wù)主管部門要依據(jù)檢查情況編寫監(jiān)控報告。報告主要內(nèi)容包括：監(jiān)督檢查的主要情況、對被查系統(tǒng)的評價、存在的主要問題及分析意見、需要改進(jìn)的主要方面及管理建議。報告中提出的管理建議由主管領(lǐng)導(dǎo)提交相應(yīng)會議研究。專業(yè)會議。集團(tuán)每季度召開一次精益管理工作會議，聽取相關(guān)部門和各成員單位精益管理工作開展情況匯報，部署下一階段工作任務(wù)。監(jiān)控結(jié)果。各業(yè)務(wù)主管部門對各單位的問題整改完成情況進(jìn)行年度匯總，將全年監(jiān)控結(jié)果反饋集團(tuán)考核委員會辦公室，作為對成員單位年度考核評價的重要依據(jù)。

 優(yōu)化生產(chǎn)要素配置。對于施工企業(yè)來說，人、材、機(jī)三種生產(chǎn)要素的配置水平直接決定了企業(yè)的生產(chǎn)能力、管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。大慶油田建設(shè)集團(tuán)打破資源內(nèi)部封閉的格局，通過經(jīng)濟(jì)杠桿的調(diào)控，實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。組建了集團(tuán)物資管理中心，按照供管分離的物資供應(yīng)管理方式，取消成員單位的物資供應(yīng)站和工程處（項(xiàng)目部）的材料庫，設(shè)置物資管理科或物資管理辦公室，并將物資采購等主要職能上移至集團(tuán)層面，實(shí)行物資供應(yīng)統(tǒng)一管理；在成員單位層面建立了人力資源市場和設(shè)備利用市場，對成員單位實(shí)行扁平化管理，打破原來的大隊(duì)和中隊(duì)界限，對操作層人員由成員單位層面統(tǒng)一管理，組建標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)班組，為項(xiàng)目部提供勞務(wù)。對機(jī)械設(shè)備由小而全變?yōu)榧械匠蓡T單位層面，建立設(shè)備利用市場，實(shí)行管、用、養(yǎng)、修專業(yè)化集中管理；完善集團(tuán)內(nèi)部價格結(jié)算體系，統(tǒng)一內(nèi)部勞務(wù)用工、機(jī)械租賃、后線服務(wù)等基礎(chǔ)結(jié)算價格。對于內(nèi)部經(jīng)濟(jì)往來事項(xiàng)，實(shí)行跨責(zé)任中心轉(zhuǎn)賬，簡化流程，節(jié)省了現(xiàn)金占用量。   

全面加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，健全完善制度體系。根據(jù)職能定位與分工，修訂簡化了集團(tuán)各項(xiàng)規(guī)章制度173項(xiàng)，形成較為完善的管理制度體系，為集團(tuán)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常運(yùn)行提供了制度保障。選樹業(yè)務(wù)管理典范。集團(tuán)各業(yè)務(wù)管理部門深入基層檢查調(diào)研，選出各層面業(yè)務(wù)管理較好的單位或部門，確定為業(yè)務(wù)管理標(biāo)桿，并指導(dǎo)這些單位或部門從管理范圍的全面性、工作標(biāo)準(zhǔn)的建立、管理方法手段的應(yīng)用和基礎(chǔ)資料的管理等方面，進(jìn)一步完善管理標(biāo)桿的業(yè)務(wù)管理，最終形成操作性、實(shí)效性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理規(guī)范，在相應(yīng)的范圍內(nèi)推廣應(yīng)用，促進(jìn)了集團(tuán)整體管理水平的提升；編制完善企業(yè)內(nèi)部定額。集團(tuán)施工生產(chǎn)單位參照同行業(yè)勞動定額和國家勞動定額標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合本單位施工生產(chǎn)實(shí)際，編制了內(nèi)部綜合勞動定額，明確人工、材料、機(jī)械設(shè)備等消耗的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，為簽發(fā)生產(chǎn)任務(wù)單、考核生產(chǎn)任務(wù)完成情況、計算發(fā)放績效工資及成本核算提供了較為科學(xué)、準(zhǔn)確的衡量標(biāo)準(zhǔn)；提升技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)水平。對大型工程項(xiàng)目有針對性地組織關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)，有目標(biāo)地把一些好的施工工藝和創(chuàng)新技術(shù)總結(jié)提煉形成國家級、省（部）級工法；系統(tǒng)完善操作標(biāo)準(zhǔn)。在進(jìn)一步完善焊工、管工、電工、起重工等主要工種操作規(guī)程的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)梳理集團(tuán)各工種操作標(biāo)準(zhǔn)，形成了涵蓋43個工種的《操作規(guī)程匯編》，實(shí)現(xiàn)了各工種崗位作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化。  

創(chuàng)新管理手段。隨著精益管理的深入推進(jìn)，各項(xiàng)管理的幅度和深度不斷加大，工作量也隨之增多。為了提高工作效率，集團(tuán)加強(qiáng)辦公自動化和業(yè)務(wù)處理網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，努力構(gòu)建集成化的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。在企業(yè)網(wǎng)的建設(shè)與改造方面，達(dá)到了14家成員單位的局域網(wǎng)全線暢通，部分施工現(xiàn)場實(shí)現(xiàn)無線上網(wǎng)；加大計算機(jī)等現(xiàn)代化辦公設(shè)備的投入，使硬件條件明顯改善；開發(fā)協(xié)同辦公平臺，使集團(tuán)內(nèi)部即時通訊、信息發(fā)布、網(wǎng)上辦公更加方便快捷；開發(fā)和應(yīng)用石油工程項(xiàng)目造價綜合管理、車輛調(diào)配、物資管理、合同管理等管理軟件，業(yè)務(wù)管理效率和水平明顯提高。    

精益化管理體系的建立，使集團(tuán)控制監(jiān)督和經(jīng)營職能得到強(qiáng)化，成員單位能夠立足主業(yè)，發(fā)揮成本中心的作用，集團(tuán)上下形成政令暢通、協(xié)調(diào)有力的良好局面；通過內(nèi)部重組，有效提高了優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集中度和相關(guān)專業(yè)的資質(zhì)水平，重復(fù)建設(shè)問題基本解決，沉沒成本、機(jī)會成本、交易成本大幅減少，避免了資源的浪費(fèi)；通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和資源的共享，實(shí)現(xiàn)了1＋1＞2的協(xié)同效應(yīng)，使資源的效用得到了充分發(fā)揮，集團(tuán)核心競爭能力明顯增強(qiáng)；通過專業(yè)化管理和內(nèi)部經(jīng)濟(jì)杠桿的調(diào)解作用，集團(tuán)形成了差異化發(fā)展的經(jīng)濟(jì)格局，避免了成員單位之間的無序競爭，在集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理下，實(shí)現(xiàn)了各業(yè)務(wù)、各層面之間的協(xié)調(diào)有序發(fā)展；管理體系的有效運(yùn)行和基礎(chǔ)工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，使企業(yè)的經(jīng)營管理行為處于受控狀態(tài)，進(jìn)一步堵塞了管理漏洞，最大限度地降低了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險、法律風(fēng)險、安全風(fēng)險。